Vrije nederlandse vertaling leading form a distance, worknakedbook.com

De 4 kwaliteiten van goede afstands leiders en managers


Tegenwoordig leiden, managen en samenwerken de meeste werkers met mensen die ze niet regelmatig zien. En er zijn veel redenen voor de groeiende geografische herorganisatie en herdistributie van bedrijven. Zoals de wens om dicht bij de klanten en potentiele opkomende markten te kunnen zijn. Voorraadfaciliteiten/off-shoring, opdrachten en aquisities, bedrijfscontinuiteit/ rampen-bedrijfsherstel. En de noodzaak om kennispersoneel te vinden wereldwijd en meer.... Ook al is afstand een bedrijfsrealiteit. Veel mensen zien dit als belangrijke obstakel voor goede communicatie. Daarom gaan ze zich actief bezighouden met reizen en diverse technologische toepassingen om dit te kunnen oplossen. Maar niets geeft alle antwoorden en oplossingen.

Gedistribueerde operaties en virtuele teams zijn een opkomend verschijnsel. Vanwege een samenloop van omstandigheden en verschillende invloeden. Communicatie met iedereen en medewerkers is wel makkelijker geworden door e-mail, msn, weblogs, video en audioconferenties. Maar toch zijn er nog obstakels en problemen. Hetgeen vooral komt door snelheid, miscommunicatie of onbegrip. Om dit te kunnen oplossen zal er een fundamentele veranderingen moeten plaatsvinden. Door een verandering van cultuur. Dus bij dagelijks toegepaste werkwijzes. Zodat we niet alleen goede managers en leiders zijn maar ook goede afstands managers en leiders die:

-Maximale rendementen en profijten kunnen halen uit geografische afstanden.
-Afstanden kleineren
-Strategisch gebruik maken van directe contacten.
-Resultaten belonen en niet het contact beleid.

Hiervoor nodig is een fundamentele culturele verandering van bedrijfsvoering en opvattingen vanuit de top van een bedrijf of organisatie. Die gemeengoed zullen moeten gaan worden. Dit hoeft niet tijdrovend te zijn of erg kostbaar maar meer begrijpend. Dus een ROI, return on investment. Omdat de rendementen en het profijt hiervan al snel hoog zullen zijn. Dus te belangrijk ook om te negeren. Laten we de 4 kwaliteiten nader bekijken.1) Haal maximale profijten en rendementen uit afstand. Van alle functies in een typisch bedrijf is de verkoopafdeling het meest gewend aan afstanden. Zowel geografisch als bij afstandsmanagement. Het probleem hierbij blijft echter het kantoorbeleid. Het beleid om via machtsspelletjes en overige tactieken een carriere te creeeren. Dan is er dus nooit sprake van een succesvol afstandsbeleid in elk opzicht. Als men zich eens voorsteld dat medewerkers gestimuleerd en geholpen worden voor succesvolle verkopen overal bij elk klantencontact ?

Bedrijven in de VS zijn al vanaf midden jaren 90 heel succesvol geweest door toepassing van deze strategie. Zoals IBM en American Express. Zij gaven de verkoopmedewerkers alle benodigde ondersteuning. En vermeden overbodige aanwezigheid op het kantoor. De resultaten waren enorm. Door het IBM Mobile Initiatief was er een toename van 50 % verkoop. De klanttevredenheid was veel groter. Evenals de werknemerstevredenheid. Hetzelfde zag je bij American Express. Bij IBM hebben ze hiervoor gebruikt gemaakt van informatietechnologie, IT tools. Bij American Express hebben ze de nadruk gelegd op klantencontacten. Er werd meer tijd besteed aan klantencontacten dan aan kantooraanwezigheid.De vraag hierbij is hoe men maximaal zou kunnen profiteren en rendementen kunnen behalen door een goed sales beleid maar ook het goed kunnen onderhouden van contacten met diverse medewerkers, collega's en management ? Daarbij zien ook veel leiders en mangers tegenwoordig de belangrijke voordelen van een op hoog niveau presterende werkkrachten. Denkt uw bedrijf of organisatie al na over afstands werkplekken ? Dan zou u zich moeten realiseren wat de kansen en mogelijkheden zijn. Als eenmaal de verkoopafdeling gewend is geraakt aan de nieuwe manier van werken. Dan kan het makkelijk geintegreerd worden bij de overige afdelingen. Vooral omdat er tegenwoordig sprake is van een tekort aan kennispersoneel. Waarbij de problemen ook kunnen zijn dat mogelijk kennispersoneel vaak niet individueeel of met het gezin zou willen verhuizen. Of lang wil reizen. En sommige locaties zijn voor bedrijven het voordeligst.

De problematiek van het kunnen omgaan met afstandswerk komt vooral veel voor bij produktontwikkeling. Daarbij gaat het met name om de communicatie, de communicatiecultuur van medewerkers, teams en virtuele teams. Daardoor word het afstands communicatie beleid vaak ondergewaardeerd. Waardoor eventuele hiermee uitgevoerde opdrachten te weinig ondersteund worden. En de mislukkingskansen te groot zijn. Deze negatieve ervaringen kunnen worden vermeden als een afstandsbeleid en fysieke afstanden worden gezien als een voordeel in plaats van een nadeel. Bijvoorbeeld Suns Microsystem's iWork program, zie ook Sillicon Vally, ondersteund de communicatie van medewerkers, wereldwijd op elk tijdstip. Waarbij leiders en managers de mogelijkheden worden gegeven om effectief projectmatig te kunnen werken. Ongeacht wereldwijde locaties. Doordat ze effectief gebruik kunnen maken van resources en hierdoor hoogstaaande kwalitatieve produkten met een snelle marketing kunnen realiseren. Dit is een voorbeeld van de strategische mogelijkheden van een mobiele werkplek.

Een goede afstandsmanager en leider begijpt dat door gebruik te maken van geografische afstanden. Een bedrijf de mogelijkheden heeft voor :

- Dicht bij klanten en potentiele opkomende markten te blijven.
- Betere ondersteuning en dienstverlening aan te kunnen bieden aan wereldwijde klanten.
-Gebruik te maken van tijdzone verschillen voor de wereldwijde organisatie van taken, opdrachten.
- Kansen en mogelijkheden verhogen voor negatieve bedrijfsomstandigheden en rampen en het bevorderen van bedrijfscontinuiteit.
-Meer toegang en mogelijkheden hebben voor het aannemen van kennispersoneel.
-Evenals hierbij de ervaren senioren.-Het bevorderen van zelfmanagement kwaliteiten.
-Het reduceren van veel kosten.

Daarbij zouden de leiders de voordelen en nadelen van een nieuw beleid in de gaten moeten houden.


2) Oneigenlijke afstand is vaak een groter probleem dan de werkelijke afstand. Met name voor een communicatiebeleid. Daarbij gaat het om ieders verschillende voorkeuren, meningen en opvattingen van communicatie bij een bedrijf of organisatie. Met ook daarbij de sociale gevoelens van teams en individuen. Maar er is hier geen kant en klare oplossing voor. Een goed communicatiebeleid en leiderschap is hierbij van groot belang. Om de verschillen te kunnen overbruggen tussen gewenste en ontvangen communicatie. Met daarbij respect voor deze verschillen. Het gevaar hierbij is de belangrijkheid van direkte contacten. En ook de weerstand tegen informatietechnologie, IT tools zoals e-mail, weblog, msn en videoconferentie.Maar een eenduidige toepassing van 1 IT tool kan effectief zijn. Bijvoorbeeld doordat het hele team en alle medewerkers (direkt) communiceren met videoconferentie is er meer sprake van omgaan met gevoelens over onderwerpen. Zoals bijvoorbeeld ook bij stemmen. Een goede afstands leider en manager begrijpt wanneer een situatie vraagt om een gesynchroniseerde (real-time) oplossing als tegenhanger van e-mail, voicemail etc.. Zij weten ook hoe belangrijk de regelmatige distributie van positief en negatief nieuws is in een bedrijf. Ook om een dialoog te creeren in plaats van eenrichtingscommunicatie.

IBM heeft hierbij succesvol hun intranet kunnen toepassen (intern genoemd W3 en extern Vraaggestuurde Werkplek). Om een effectieve communicatie te creeeren tussen 320.000 medewerkers. Waarover de meeste mensen/werknemers tevreden zijn. Daarbij werd het roddel en achterklap beleid vervaagt.


De meest effectieve manier om met miscommunicatie om te gaan zijn de luistervaardigheden. Waarbij men zich zou moeten inzetten om te luisteren naar anderen. Helaas is er in de meeste bedrijven sprake van een egobeleid door onbereikbaarheid. Een ander probleem is de nieuwsverspreiding. Door het filteren van nieuws door e-mail en telefoontjes kan belangijk nieuws vaak te laat aankomen bij de juiste personen. Zelfs wanneer het bijna te laat kan zijn. Onbereikbaar zijn veroorzaakt nog grotere problemen wanneer er sprake is van fysieke afstanden van werknemers. Sommige leiders hebben een bereikbaarheidsbeleid. Door vaste contact afspraken of groepsvergaderingen. Of een beleid voor het benatwoorden van e-mail. Van belang is het zoveel mogelijk kunnen stroomlijnen van de verschillende communicatie. Wanneer dit is bereikt gaat het nog om het belang van het luisteren. Ook het luisteren/lezen van berichten. Waarvoor je ook de tijd zou moeten nemen.


Goede afstands leiders en managers kunnen een atmosfeer creeeren waarbij mensen erop kunnen vertrouwen dat ze ondersteund worden door informatietechnologie/IT. Op een dusdanige effectieve wijze dat hun prestaties worden verhoogt.


3) C. Froggatt geeft een voorbeeld van familieomstandigheden. Bij direct contact gaat het om het evenwicht van contacten met klanten, medewerkers, collega's en managers onderling. Waarbij leiders en managers hiermee met inzicht moeten kunnen omgaan. Dit is ook voor belang bij zakenreizen. Hierbij ook voor leiders en managers. Om effectief te kunnen blijven coordineren en een bedrijfsvoering te organiseren. C.Froggatt geeft als voorbeeld de zakenmensen die aanwezig zijn op conferenties en lange telefoongesprekken maken om toch hun beleid en het personeel te kunnen coordineren. Waarbij time-management ook een rol speelt. Evenals het herorganiseren van content door gebruik te maken van informatietechnologie en IT tools.Bij projecten zou bij aanvang meteen alle medewerkers van alle verschillende teams en locaties moeten worden betrokken bij het ontwikkelen en organiseren van nieuwe strategieen. In plaats van de 1 op 1 afspraken, besprekingen etc.. En waarbij nog nieuwe medewerkers in een later stadium worden betrokken. Goede afstands leiders en managers weten ook dat vertrouwen van groot belang is bij medewerkers en team leden. Daarbij zou er gezamenlijk een communicatieplan moeten worden opgesteld. Met herzieningsmogelijkheden. Vertrouwen gaat ook om het kunnen rekenen op de uitvoering van taken. Maar het gaat hierbij niet om het fysiek gezamenlijk kunnen starten van een project.

Negatieve 1 op 1 communicatie vormen zijn achterhaald voor:
-negatieve feedback geven-jaarlijkse rapportages
-nieuwe ideeen brainstormen-complexe beslissingen maken
-interviewen van nieuw personeel
-en het selecteren van al overig personeel en betrokkenen.

In elk geval het wachten op het kunnen plannen van deze 1 op 1 persoons afspraken kunnen onnodige en overbodige vertragingen creeeren. Zoals negatieve feedback zou met enige regelmaat moeten worden doorgenomen om effectief te kunnen zijn. Als iemand, met name een manager, altijd negatief nieuws geeft veroorzaakt dat onnnodig veel stress. Er zijn geen duidelijke en snelle regels voor het direkte en 1 op 1 beleid. Een manager en leider kan dat het beste per persoon en situatie beoordelen. Waarbij de voordelen moeten worden afgezet tegen de nadelen. Zoals ook voor vertragingen en kosten.


4) Het belangrijkste obstakel voor de meeste organisaties en bedrijven voor aanpassingen met informatietechnologie en nieuwe werkwijzes zijn vastgeroeste bedrijfsculturen en hierarchieen. Waarbij zichtbaarheid belangrijker is voor prestaties, promoties etc. .dan de eigenlijke prestaties.

Bijvoorbeeld:
-Als men er druk, oververmoeid eruitziet dan is men heel produktief en van waarde.
-Als eerste op kantoor zijn en als laatste weggaan getuigt van hard werken.
-Je werkt niet hard genoeg of er klopt iets niets als je er uitgerust en gezond uitziet op je werk.

Als 1 van deze bewering toegepast kan worden bij medewerkers dan is het duidelijk dat het kantoorbeleid gaat om schijnvertoningen om produktief te lijken. In plaats van effectief werkzaam te zijn. Of effectief te kunnen functioneren. Daarbij hebben de meeste Human Resources afdelingen in een bedrijf een periodieke tevredenheidsindex of meetsystemen. Bedoeld voor de leiders en managers. Ook is er nog het aspect van toegewijde medewerker vanwege onder andere promoties. Het gaat hierbij om een wederzijds probleem. De werkdruk bij medewerkers vanwege het organiseren van schijnvertoningen voor het kantoorbeleid. En de werkdruk van managers over de eigenlijke werkprestaties en resultaten. Omdat er sprake is van een toekomstige veranderende ontwikkeling van werktaken zou er ook een eenduidig beleid moeten zijn over de doelen. Metingen zouden kwantitatief en kwalitief moeten worden uitgevoerd. Bij individuen en teams. Daarbij gaat het om de werkelijke effecten van de werkzaamheden. Inclusief de fouten en mislukkingen. Voornamelijk om hiervan te kunnen leren.

Team- leiders, managers en individuele betrokken zouden moeten overeenstemmen. Om een goed communicatiebeleid op te kunnen stellen en te kunnen beoordelen. Hoewel het voor leiders en managers van belang is om begrijpelijk en inzichtelijk en goed beleid te voeren. Gaat het om de bijdragen van de werknemers en teams. En de persoonlijke waardering bij de individuele medewerkers hiervoor. Ook als individuele werker in teamverband. Waarbij aanwezigheid niet meer van belang is.

Evenals IBM en American Express heeft At en T al lang onderzoek uitgevoerd naar de virtuele werkplek mogelijkheden. Waarbij het belang van de management en leidersvaardigheden bij virtuele teams naar voren komt. Voor dit bedrijf is ook de sterke relatiecontacten met een wereldwijd netwerk van mensen van groot belang. Dan het belang van de eigenlijke aanwezige mensen. Het is een moeilijk proces om een cultuurverandering te kunnen realiseren. Maar men moet de belangrijke grote voordelen hiervan inzien tegen de nadelen. Het gaat om de vaardigheden van leiders en managers om virtuele teams goed te kunnen managen. Evenals de toekomstige ontwikkelingen op dit gebied. Deze vaardigheden zijn niet aangeboren maar aangeleerd. Maar mensen moeten wel goede leiders zijn voordat ze goede nieuwe leiders kunnen worden.In het boek : "The leadership Challenge", Kouzes and Posner benadrukken de 5 kwaliteiten van goede leiders.

- Leiders stippelen de route uit.
-Leiders zorgen voor de inspiratie van een gedeelde visie.
- Evenals voor de uitdagingen van een proces.
-Leiders stimuleren uitvoeringen.
-Leiders stimuleren hartelijke uitvoeringen.

Dit is van toepassing voor alle leiders, commercieel en niet commercieel. Daarbij moeten leiders de verantwoording nemen voor de educatie van zichzelf. Evenals dat educatie voor iedereen toegankelijk zou moeten zijn om de benodigde vaardigheden te kunnen leren.

- Afstands leiders en managers halen maximale voordelen uit fysieke afstanden.
-Afstands leiders kunnen goed omgaan met de perceptie van afstand van iedereen.
-Afstands leiders kunnen handig gebruik maken van direkte communicatie.
-Afstand leiders belonen resultaten en niet aanwezigheid.

Deze kwaliteiten maken het mogelijk voor iedereen, individuen, teams en gehele organisaties om maximaal effectief te presteren in een toekomstige virtuele bedrijf of organisatie. Voor informatie over voorbeelden van de 4 kwaliteit en case studies van verschillende bedrijven zoals IBM, SunMicrosystems, Deloitte and touch, At en T en Jet Blue kijk op leadingfromadistance.com.


© C. Froggatt, 2001 Excerpted from Work Naked: Eight Essential Principles for Peak Performance in the Virtual Workplace (Wiley, 2001)

Español | Deutsche | Français | Italiano | Português